Actitudes

3- Actitudes y reacciones posibles

Las reacciones estratégicas se corresponden con las diversas configuraciones del Concurso. No obstante, puesto que el Concurso, aún cuando haya líneas previstas de actuación, provocan irremediablemente relaciones y desequilibrios incontrolables, el modo de responder tiene que adecuarse a su desarrollo.

Se trata en consecuencia de encontrar la clave retórica del discurso que, más allá de las reacciones técnicas (de tipo estructural) o jurídicas generadas frente al Concurso, pondrá al público en las mejores condiciones para acoger las explicaciones dadas por la empresa para hacer ver (visibilidad) su postura ante la crisis. Estas actitudes pueden focalizarse tanto en el ámbito empresarial como en el más personal.

3.1 Actitud del silencio
Se decide no reaccionar respondiendo a las acusaciones, o de hablar de ello lo menos posible. La comunicación se reduce a su más mínima expresión, «No comment» ; en el caso de rumores infundados (por ejemplo mañana se prepara un ERE o a nivel personal mañana embargan la casa familiar), el silencio contribuye a hacer que se seque una fuente de crisis poco virulenta, de forma que el combate pueda terminar falto de contrincantes. También puede preferir el silencio en caso de un rumor halagador, pero infundado, como por ejemplo ante una información, falsa, del rescate de la empresa X por la empresa Y: este falso rumor, no desmentido, refuerza la imagen positiva de Y porque se sobrentiende su buena salud financiera.

Ahora bien, el silencio es mal visto cuando la crisis es grave, y un Concurso es una crisis grave o muy grave. Es interpretado entonces como una huida, o puede inducir a probar alguna culpabilidad del Concursado , con lo que la imagen de la empresa resulta entonces fuertemente dañada; pero sobre todo porque a falta de declaraciones oficiales de la empresa, la gente (trabajadores, familiares directos) pueden verse incitados a ir en busca de otras fuentes de información, más o menos apropiadas: representantes sindicales, antiguos empleados, testimonios anónimos de personas mal intencionadas, rumores, etc., con lo que la crisis corre el riesgo de ser alimentada por este tipo de testimonios. En todo caso, conviene advertir que el silencio no es posible más que a muy corto plazo y que no será eficaz más que en el caso de una crisis menor, o cuando el conjunto cercano no ejerce sino una débil presión. Obviamente no es una buena actitud para un Concurso.

3.2 Actitud de la negación
La organización niega en bloque el problema (“Nunca vamos a presentar un ERE”) y rechaza que se le dedique ningún interés o tiempo. Si la información es efectivamente infundada o errónea, esta actitud permite frenar cualquier evolución de la crisis, si bien tiene aún que probarse buena fe de manera irrefutable. Pero esta actitud resulta catastrófica si la acusación está justificada. Cuando la verdad se hace patente, la empresa o el Concursado se queda totalmente desacreditada (“Nunca nos embargaran la Casa comprada”, y a los dos meses se produce. La relación de pareja queda muy tocada”) . El concursado ya no tiene ninguna capacidad de respuesta. Lo mismo ocurre en caso de negación reiterada tras diferentes «affaires». El Concursado corre el riesgo de ver percibida su actitud como «histérica» o de actuar con mala fe. «No hay humo sin fuego», dice la sabiduría popular. En cualquier caso, conviene pensárselo antes de tomar esta actitud, ya que el rechazo en bloque no se justifica más que cuando las alegaciones son infundadas o producto de lo irracional, por lo que esta postura no conviene utilizarla más que puntualmente, jamás de manera sistemática.

3.3 Actitud de transferencia de responsabilidades
Se intenta hacer que asuma la responsabilidad un tercero, para proteger a la empresa como tal. Si se trata de un miembro de la propia empresa (un jefe de servicio, el jefe de gabinete del presidente, un contratista, etc.), se trataría de la célebre política del cambio de «fusibles». Si se trata de una persona (moral o física) de fuera de la empresa (un competidor, un periodista, una agencia de comunicación, etc. ), estamos ante la política de «matar al mensajero». Esta postura resulta eficaz a corto plazo, puesto que enseguida le toca al tercero en discordia justificarse. Entre tanto, la empresa puede prepararse y afilar sus argumentos. Los inconvenientes de esta actitud son que una tal postura es moralmente poco recomendable, no es nada apreciada por el gran público y corre el riesgo de ser interpretada como la negativa de la empresa a asumir sus responsabilidades. Después de todo, ¿no es responsabilidad de la empresa elegir bien a sus contratistas, a sus empleados, a su agencia de comunicación?

En cualquier caso hay que tener en cuenta que esta actitud no conviene utilizarla más que cuando la empresa incriminada es realmente inocente o cuando el reparto de responsabilidades no está claro, por lo esta postura no debiera tomarse más que en último extremo, y por un corto lapso de tiempo: el necesario para que la empresa clarifique su postura y ponga su defensa a punto.

3.4 Actitud de la confesión
Se reconocen las propias responsabilidades y la empresa se presta a colaborar plenamente. Esta postura sería suicida si no fuese inmediatamente acompañada de otras reacciones y explicaciones; por ejemplo, una reacción susceptible de acompañar la actitud de la confesión sería «somos responsables pero ya estamos actuando, reaccionando para incrementar la viabilidad».

La actitud de tomar partido por la verdad es siempre de valor para la empresa y al Concursado, que así afirma su sentido de la responsabilidad — pues se dota a sí misma de una imagen de coraje—, y asienta sobre base firme su credibilidad: diciendo la verdad se puede siempre ofrecer una información de primera calidad. Por otra parte, tras el reconocimiento de sus responsabilidades, la empresa puede intentar irse zafando, al menos parcialmente, con el tema de «no somos los únicos», mientras desarrolla argumentaciones complementarias sobre las diferencias por las que aventaja a la competencia en materia de seguridad. Este viraje permitirá a la gente lanzarse a un debate más general y alimentar la polémica.

La empresa puede ser, al menos, excusada. Pero subsisten los riesgos de que la imagen de la empresa se puede ver de nuevo amenazada y que, si bien el público honra la sinceridad, sobre todo va a deplorar las faltas cometidas y condenar a la organización por su responsabilidad ante la crisis. En cualquier caso es necesario dar sólidos argumentos complementarios para que la crisis no se prolongue y/o que al desgraciado accidente no se le asocie indeleblemente el nombre de la empresa, emprendiendo, después, lo más rápidamente posible, acciones para la «reconstrucción» de su imagen.

3.5 Actitud de la discreción controlada
Consiste en ir soltando la información «a cuenta gotas», en función de su ritmo de preparación interna y de las preguntas planteadas por los diferentes interlocutores. La organización conserva así un buen control de su discurso, de sus canales de difusión y de la opinión de sus destinatarios. Es incontestablemente la mejor postura, puesto que es la menos extremosa y la más modulable. No podrá ser practicada más que en el caso de crisis de mediana importancia y por empresas que dispongan de un perfecto control de las técnicas de comunicación: o de personas a nivel individual que centralicen los canales de información. Una sola persona se convierte en portavoz.

Estas cinco actitudes pueden aplicarse tanto a nivel de empresa, como a nivel particular del Concursado en sus ámbitos profesionales o personales. En muchos casos ambos ámbitos van estrechamente ligados en los Concursos de Acreedores, por lo que no es mala política no separar algunas actuaciones del ámbito personal y del profesional.